Inden for psykologien har man vidst en masse om det længe, men det har ikke på samme måde fundet vej til mainstream management tænkning – ikke før nu hvor en amerikansk psykolog Dr. Heidi Grant Halvorson har udgivet en række bøger om emnet. Hendes seneste bog hedder FOCUS, og i den forklarer hun emnet motivation ud fra en model, der handler om hen-imod og væk-fra, og viser hvordan viden om præcis de to mønstre kan hjælpe os til at forstå os selv og andre på en ny måde.

Vi er alle motiveret af hen-imod og væk-fra i et vist omfang, men hos de fleste af os er den ene af de to dominerende.
Mennesker, der er motiveret hen-imod, er mennesker som er drevet af at opnå et nyt resultat eller forandring. De ser ofte en klar sti fra der, hvor de er til der, hvor de gerne vil hen. De er mere end villige til at udholde en eller anden form for ubehag mod at opnå en forventet/usikker belønning ude i fremtiden. Det er derfor også folk, der er villige til at tage en risiko. De træffer hurtige beslutninger og indimellem laver de nogen slemme fejl.

Den anden type personlighed er domineret af væk-fra motivation. Det er individer, der er drevet mere af at undgå noget end at opnå noget. De ser i meget højere grad deres mål som noget, der handler om ansvar. Det optager dem, hvad der kunne gå galt i en given situation, og hvordan man bedst kan undgå, at det går galt. Det er folk, der er omhyggelige og velovervejede med deres arbejde. De undgår unødig risiko, hvis de kan.

De fleste af os kan sikkert relativ nemt genkende os selv i et af de to mønstre. Det er der ikke noget opsigtsvækkende nyt i. Det, vi bare glemmer som teamledere eller chefer, er, at hvis vi mismatcher vores budskab i forhold til det præstationsmønster, vi står overfor, så laver vi ravage og får væsentlig dårligere præstation end vi kunne have fået, hvis vi havde tænkt os lidt bedre om.
Medarbejdere, der er meget hen-imod motiveret stortrives med ledere, der er visionære, igangsættende og forandringsorienterede (transformative ledere).

Væk-fra motiverede medarbejdere derimod trives meget bedre med en leder, der har fokus på klare regler, standarder, zero-defects og fokus på at bevare status quo (transaktionelle ledere).
Ifølge Grant Halvorsens research er medarbejdere, der har et godt præstationsmønster-fit med deres nærmeste leder, generelt mere tilfredse med deres job end når det modsatte er tilfældet. Faktisk er det sådan, at når medarbejdere oplever, at der et stort mismatch mellem deres eget præstationsmønster og den lederstil, deres chef udviser, bliver de ofte mere optaget af at søge nyt job end at levere en toppræstation.

Når hen-imod chefen leder en væk-fra motiveret medarbejder, er resultatet ofte lavere perfomance end medarbejderen rent faktisk kunne præstere, medmindre chefen er god til at definere opgaverne med fokus på det transaktionelle. Altså i stedet for at fremhæve, hvad det langsigtede mål er eller den forventede fremtidig fordel ved at løse denne her opgave, så handler det om at definere opgaven ud fra, hvad man skal være opmærksom på ikke må gå galt og hvad det er der er vigtig at bevare osv.
Når en væk-fra motiveret chef skal lede en hen-imod motiveret medarbejder opstår der ofte magtkampe, medmindre lederen her er god til at definere opgaver, som er mere transformative. Altså, at der sættes fokus på, hvad der vil være en attraktiv forandring, der kan opnås ved at løse denne opgave.

Det er vigtig at forstå, at som med alle andre typologimønstre er det ikke bedre at være det ene eller det andet. Alle organisationer har brug for begge typer for at kunne lykkes. Kunsten ligger i at blive bedre til at formulere opgaver og feedback, så det i højere grad appellerer til den måde folk selv danner mening på.

Kilde: Heidi Grant Halvorsen: Focus: Use Different Ways of Seeing the World for Success and Influence

Dette indlæg har tidligere været bragt som ‘Mike Corner’ på Hotel Koldingfjords hjemmeside

Hvis vi tager et team på tre, der skal løse en opgave sammen og de har hver deres funktion på holdet, så er det stykke arbejde, de hver især gør, jo ikke teamwork, det er deres individuelle opgave – så hvordan bliver det til teamwork?

Ja, det bliver det først på det tidspunkt, de tre teammedlemmer koordinerer, det de gør og især taler sammen om løsning af opgaven. Essensen af teamwork er derfor kommunikation – eller mere enkelt: samtaler. Gode konstruktive samtaler, der fremmer løsningen af den fælles opgave.

På MIT i USA har en gruppe forskere lavet et omfattende stykke arbejde, hvor de har udstyret en række teams med sensorer, båndoptagere osv. for at registrere, hvad teammedlemmerne foretog sig på jobbet. Alt blev registeret. De udvalgte teams var fra call-centre, hospitaler, kundeservice teams i banker osv. Inden for hver kategori fandt man så forskellig teams i forskellige virksomheder og sammenlignede, hvor gode de var til at løse deres opgave. Konklusionen på den meget omfattende undersøgelse var, at kommunikationsmønstret var den altafgørende faktor i forhold til, hvor succesrigt et team var med at løse sine opgaver.

Faktisk vejede kommunikationsmønstret tungere end den enkelte deltagers intelligensniveau, personligheder, færdigheder og substansen af det, der blev talt om – tilsammen…

Kommunikationsmønstret er afgørende

Med kommunikationsmønstre menes her, hvor, hvornår og med hvem blev der kommunikeret. Teams, der klarede sig dårligt, havde typisk et mønster, hvor der var nogle få, der kommunikerede meget, og andre, der ikke modtog eller afgav ret meget kommunikation. Ofte kunne man se på de dårligt fungerende teams, at der opstod mindre teams i teamet – nogle, der snakkede meget sammen og andre, der slet ikke var en del af det loop. Eller at det meste af kommunikationen var til og fra teamlederen, men meget lidt på tværs i teamet.

Det, der karakteriserede de mest velfungerende teams, var, at der var en bred spredning i kommunikationen mellem alle, og at der blev ført masser af samtaler udover det, der handlede om løsning af selve opgaven – typisk i pauser eller i et fællesskab efter arbejdstid. Et call-center, der i øvrigt fungerede rigtig dårligt, havde indført, at pauser skulle holdes på skift (ikke godt for den uformelle kommunikation mellem deltagerne). På researchernes anbefaling ændrede de systemet, så alle holdt pauser sammen og samtidig – og der kom en mærkbar forbedring af gruppens output blot ved denne lille ændring.

Så når vi nu snakker teambuilding og teamøvelser, har vi så nok fokus på kommunikationsmønstrene? Træner vi overhovedet de rigtige ting, når vi laver de øvelser? Det synes jeg er interessant at tænke lidt mere over.

Læs mere om MIT’s research her: HBR – The New Science of Building Great Teams

“Det danske forhandlingssystem bygger på, at arbejdsgivere og lønmodtagere gensidigt acceptere, at de har modsatrettede interesser.”

skrev Politikken i forbindelse med lære konflikten

Ja, og det er måske i virkeligheden problemets kerne.

Det var rigtig engang ingen tvivl om det. Det er også en uomtvistelig kendsgerning at rigtigt meget af den danske success og relativt høje velstand kan tilskrives netop den danske model.

Men når vi kigger ud over landskabet – eller måske snarer historiens store kirkegård så er den strøet med virksomheder som ligger der, præcis for de de holdt fast ved det der var ders kerne kompetence på et tidspunkt hvor det ikke længere var relevant.

Magasin Du Nord gjorde det, SAS med business class, Kodak med Kodachrome… vi kan blive ved. Typisk sker der det, at det der var en kernekompetence udvikler sig til at blive til en akilles hæl – men netop fordi alle ved, at den der kernekompetence var årsag til vores succes og rigtige mange har investeret deres energi i netop det koncept bliver det til en hellig ko som ingen tør røre før det er for sent. De der har deres sjæl og levebrød i klemme i den gamle model vil altid kæmpe med næb og klør for at hold fast på det der var – det er frø princippet igen.

Hånden på hjertet har arbejdstager og arbejdsgiver virkelig modsatrettede interessser i det globaliserede 21 århundrede?

– jo, der findes skændsler som Ryanair i denne her sammenhæng og desvære også andre.

Men er det en tankegang der tilhøre fremtiden – er det den tankegang der vil give nationen en konkurence fordel fremadrette – jeg tvivler meget på det.

Heldigvis findes der allerede en voksende andel af at virksomheder OG medarbejder som har indset at det er en utrolig gammeldags måde at se på verden på.

Personligt er jeg ikke et sekund i tvivl hvad slags virksomhed jeg helst ville have min pensions opsparing i.( se her hvorfor)

Her er lidt inspiration hvis du vil vide mere om en tankegang der efter min mening kommer til at afløse ‘Den Danske Model’ – Jeg tror vi alle ville få meget mere ud af at tænke i de baner end at fastholde en forældet skyttegravs tænkning…

Stoos

Concious Capitalisem

UnBoss

Tilfredshed alene fører ikke til overskud og vækst. Tilfredshed kan være tilstrækkeligt til at holde en virksomhed i live, men heller ikke mere end det. Fred Reichheld har sammen med sit forskerhold påvist at 60-80% af de kunder, der forlader en virksomhed, scorer ‘tilfreds’ eller ‘meget tilfreds’ i kundetilfredshedsundersøgelser, umiddelbart før de forlader en given udbyder.

“Satisfaction is simply too low a hurdle if the goal is superior relationships” F. Reichheld

Så hvad skal der til for virkelig at skabe overskud og vækst? Ifølge den originale forskning bag serviceværdikæden, er nøglen kundeloyalitet. Der er et stærkt link mellem en grad af høj kundeloyalitet og overskud. Det er der to årsager til. Den ‘traditionelle’ forklaring er, at det er meget nemmere og billigere at sælge til eksisterende kunder. Har man en stor og loyal kundegruppe, er det ikke nødvendigt at bruge så mange ressourcer på markedsføring eller PR for at generere mere omsætning. Det er stadig tilfældet, men den primære årsag til, at loyalitet er en så central katalysator for overskud, hænger sammen med ambassadør-effekten.

Loyale kunder fortæller deres venner om dit produkt. De bliver brand-ambassadører, eller i Reichhelds termer: promoters. Som vi så i det første kapitel, bliver traditionel markedsføring mere og mere ineffektiv i en verden, hvor udbudet i den grad overstiger efterspørgslen. Alle forsøger at råbe højere end dem i standen ved siden af, som vi så det i bazaren.

Den typiske bybo udsættes hver dag for op imod 3.000 reklamebudskaber fra virksomheder, der forsøger at påvirke vores adfærd på den ene eller den anden måde. Lyder det som et højt tal? Prøv at løbe en typisk dag igennem og tænk på de inputs, du udsættes for i løbet af en dag, fra radio, fjernsyn, internetbannere, pop-up-vinduer, aviser, skilte, reklamer på busser, sukkerposer og toiletdøre. Den kreativitet, der ligger bag stadig nye måder at få budskaber igennem til potentielle købere, er imponerende. Men som markedsføringsguruen og forfatteren Seth Godin igen og igen har pointeret, er der tale om forstyrrelser – ‘interruption marketing’.

Vi bliver dagligt forstyrret af reklamer, hvoraf 99% hverken vedkommer eller interesserer os den mindste smule. I den udstrækning, vi overhovedet bemærker dem, kan de endda have den stik modsatte effekt – de irriterer os. Som en konsekvens heraf udvikler vi en slags reklame-immunitet, og vi ignorerer simpelt hen denne form for budskaber. Hertil kommer, at forbrugernes tillid til det, vi hører fra annoncørerne, længe har været støt faldende. Selv hvis produktet som sådan interesserer os, har vi ikke tillid til sælgerens budskab.

Så hvem stoler vi på? Tænk over det. Hvad gør du, når du står over for et vigtigt køb? Èn mulighed er, at du selv laver research på det produkt, du er på udkig efter, og sammenligner funktion, pris, pålidelighed og service. Eller måske konsulterer du forbrugermagasiner og websites. Men også du lever i en verden med stadig flere ting at foretage sig og mindre og mindre tid til rådighed. Så hvis du er som de fleste, skyder du en genvej. Du spørger én, du har tillid til.

Jeg kunne ikke drømme om at indgå en aftale med et nyt konferencecenter uden først at spørge et par af mine kolleger, som jeg stoler meget på. Måske laver jeg først lidt research på nettet og finder en interessant udbyder, der markedsfører sig selv som et ‘kursusparadis’ med førsteklasses faciliteter, fantastisk mad og service. Lyder som lige noget for mig. Men så ringer jeg til min ven og undervisningskollega Peter, og spørger ham: “Har du været der? Hvad synes du?” Og han svarer måske: “Ja, faciliteterne er gode, men receptionisterne er ret prætentiøse.” Og det var så det.

“Every act is a marketing act. Make every employee a marketing person.”
– Harry Beckwith

Der er ingen mangel på steder at afholde kurser, så hvorfor skulle jeg tage chancen? Jeg søger videre på nettet. Men desværre er det ikke hele historien. Ugen efter ringer min kollega Louise og spørger mig om jeg kender ‘Kursusparadiset’, som hun overvejer at booke til et kursus næste måned. Der er stor sandsynlighed for at jeg svarer: “Jeg har ikke selv været der, men jeg har hørt fra andre, at det ikke er ret godt; kan ikke huske hvad problemet var, men hvis jeg var dig, ville jeg prøve at finde noget andet.” Er det rimeligt? Nej, slet ikke. Min ven Peter kan bare have haft en dårlig dag, han kan have været fuldstændig urimelig, hvad ved jeg. Men jeg har ikke tid til at undersøge det nærmere, og det behøver jeg heller ikke, for i en af verden af overflod er der masser af valgmuligheder.

Konsekvensen bliver, at enhver, der leverer et serviceprodukt altid, lever på en knivsæg. Hver transaktion med en kunde er et potentielt marketingstræk, der enten tiltrækker eller afskrækker. Den gode nyhed er, at det er den eneste form for markedsføring, du nogensinde får brug for – udover en hjemmeside – og du kan spare mange penge, hvis du gør det rigtigt.

I servicebranchen er marketing det, vi gør hver dag. Den måde vi byder vores kunder velkommen på, den måde vi leverer den service, vi lever af, den måde vi siger farvel – det er marketing. Lad være med at spilde dine penge på at forsøge at støje mere end din nabo. Der er alligevel ikke nogen, der lytter.

Dette indlæg er fra bogen: Bazarens Bedste bod skrevet af Mike Hohnen

“Produktivitet er et tema, der har fået en betydelig plads i medierne, bl.a. på grund af Produktivitetskommissionens arbejde. Bl.a. er det blevet pointeret, at ”produktivitet kommer indefra”. Produktivitet handler ikke primært om skatteregler, infrastruktur, tilskud og andet Christiansborg-stof – det gør det også, men produktivitet er primært noget, der kommer indefra virksomhederne selv.

Hvad betyder det? Det betyder bl.a. dygtige medarbejdere og ledere. Lederudvikling. Kompetenceudvikling. Der har i flere år – men ikke mindst i de seneste år – været talt om, at Danmark har et produktivitetsproblem. Vi halter bagefter vore nabolande, siger vi, når det handler om produktivitet.

Det er klart, at det er et problem og en udfordring for landet. Politikerne må adressere det. Men i anden omgang handler det om den enkelte virksomhed. Mange virksomheder har en produktivitet, der er for ringe – bl.a. på grund af en ringe ledelse, en ringe organisation, en ringe udnyttelse af kompetencer og ressourcer.

Hvad betyder det? Det betyder bl.a., at man taber konkurrencefordele. Taber terræn. Taber overskud. Og: Det kan der gøres noget ved.”

Læs hele indlæget her

Ingen steder er denne problemstilling mere synlig end i service branchen hvor vi konstant bliver udfordret på ønsket om mere service til færre penge. I modsætning til produktionsvirksomhederne kan vi hverken outsource eller bruge robotter – vi skal løse det ved at arbejde smarter – smartere i min verden starter med at angribe det hele ud fra en en service profitchain tankegang.

At drive en servicevirksomhed i hård konkurence med andre handler ikke om at være perfekt. Det er ikke nødvendigt – men det er helt nødvendigt at man er bedre end de andre. Er man ikke det bliver man uværligt fanget i prisfælden – dvs det enste argument man har for at skaffe sig ordren i hus er at sætte sin pris ned – og det er der som bekendt ikke meget grin ved.

For at være bedre end de andre man nød til at stille med det bedste hold.

Som en af mine kolleger belærte mig om for mange år side i Cape Town hvor de går meget op i sport, efter jeg havde holdt en entusiastisk enetale om hvor vigtigt det var at vi konstant trænede og arbejdet på at blive bedre og bedre – kom det tørt fra bagest række- “Vi kan træne til vi bliver blå i hovederne – man kan ikke vinde en rugby turnering med et hold hvor halvdelene af spillerne har klumpføder”

Men hvis vi nu antager at talentmassen i branchen følger sådan en standard normal -fordelings kurve – og hvorfor skulle den ikke det – så har vi en masse folk som ligger mere eller mindre i midten rent talent mæssigt. Der er nogen få i bunden af skalaen der er ret umulige og tilsvarende i den anden ende af skalaen nogen ligeså få som virkelig er fantastiske talenter.

Kan du se tegningen? – Det betyder altså at uanset hvordan vi vender og drejer det så bliver der rift om de bedste – simpelt hen fordi der er så få af dem.

Men er det også sådan vi tænker i hverdagen?

Har vi gjort os klart hvem de afgørende talenter på holdet er? Har vi en plan for at holde på dem og udvikle dem? Er der folk på holdt burde finde et 2 divisions hold at være på istedet? Har vi en liste over folk som godt kunne tænke os at lokke over til os fra konkurrenten? Har vi gjort os tanker om hvordan vi evt kan overtale dem til et skift?

Lyder det lidt for aggressivt?

Sådan tænker fodbold klubber, ballet korps, symfoni orkestre, reklamebureauer og alle andre hvor det at være god ikke længere er godt nok – og det kommer vi også til i service verdenen – og det kommer før du tror det.

Bag den kryptiske kode gemmer sig følgende erkendelse:

70% af det vi lærer, lærer vi bedst på jobbet ved at arbejde med det, vi nu en gang skal lære.

20% af det vi lærer, lærer vi fra kolleger, nogen gange af chefen, men for det meste fra folk på samme niveau som os selv.

10% af det vi lærer, lærer vi som formaliseret instruktion.

Vi ved altså godt, hvad det er, der skal til – men det er ikke, det vi gør.

Manglende færdigheder begrænser væksten

Det er samtidig også en kendsgerning, at i store dele af den vestlige verden har vi relativ høj arbejdsløshed lige nu – især har vi i mange lande en udfordring med ungdomsarbejdsløshed. Men paradoksalt nok så viser en nylig undersøgelse fra USA, at rigtige mange virksomhedsledere oplever, at der er svært at finde folk, der kan det virksomhederne har brug for. Det er ikke kun i USA, man ser den tendens. I England taler man lige nu meget om, at den største begrænsning for fremtidig vækst er, at de ikke har tilstrækkeligt med veluddannet arbejdskraft. Det tema kender vi også i Danmark.

Men når vi nu ved, at der er noget, der hedder 70-20-10, giver det så mening at løse den udfordring ved at sende en masse mennesker tilbage til klasseværelserne eller er det på tide vi tænker helt anderledes?

What did you learn at work to day, dear little boy of mine…

70 – På jobbet er vi nødt til at tænke læring som en del af jobbet – dvs. den måde vi strukturerer jobbet på, skal give mulighed for læring. Måden vi belønner på, skal reflektere vigtighed af kontinuerlig læring: Jeg er kun god til mit job, hvis jeg både når mine mål og udvikler mig. Men udvikling er noget, der sker, mens jeg arbejder, og er ikke noget der tilføres eksternt (udvikling bliver i høj grad også den enkeltes eget ansvar). I en verden under hastig forandring er jobbet og læring integreret ellers kommer læring altid til at halte efter virkeligheden.

20 – Når vi er sammen med kolleger, skal vi ikke spilde den dyrebare tid med at lytte til ‘indlæring’. Vi skal bruge så meget som muligt af den tid til at lære af hinanden, dvs. erfaringsudveksling, refleksion og fordybelse – meget gerne rigtig langt væk (fysisk) fra hverdagen

10 – Hvad så med den formelle læring som folk har brug for – de sidste 10%?
Efter at have deltaget i den årlige ASTD konference i Denver, USA i år, står det meget klart for mig, at når det drejer sig om voksenlæring, så er det helt store paradigmeskift inden for træning og udvikling, at den formaliserede instruktion flytter fra klasseværelset og ud på internettet. Ikke bare som e-learning, men i meget højere grad som mobil læring. Den formaliserede del af læringen bliver brudt ned i ‘chunck size’ (små bidder), som den der skal lære, kan trække på, når han står i en situation på jobbet og har brug for at få tilført mere viden om det, han præcis er i gang med her og nu. Det bliver ‘just-in-time’ læring – noget vi trækker frem, når vi skal bruge det (pull), frem for noget der krænges ned over ørene på folk, uanset om de står og skal bruge det eller ej (push).

70-20-10 princippet er således ikke længere et ‘akademisk’ koncept. På ASTD konferencen blev det fremhævet som ‘Best Pratice’, og en af de tre vigtigste trends lige nu indenfor træning og udvikling.

‘The more people trust you, the more they buy from you.’’
–David Ogilvy

af Mike Hohnen

Der er i de seneste måneder udgivet stakkevis af bøger, der handler om tillid og hvordan tillid er en afgørende faktor i en hvilken som helst kunderelation.

Hvorfor nu?

Ja man skal ikke bruge mange minutter på en webavis for at se, at business og tillid ikke nødvendig vis altid hænger sammen.

En stor bank bliver taget i at hvidvaske narkopenge, en anden for at fikse Libor-renten. Englands største avis hacker telefoner, og et af verdens største sikkerhedsfirmaer svigter totalt bare otte dage før De Olympiske Lege. Fristende at nævne DSB i denne her sammenhæng også.. men lad det nu ligge.

Og det er nok bare toppen af isbjerget – der sker så meget andet, som aldrig ser dagens lys – det er i hvert fald den fornemmelse, mange af os sidder med – så hvem tør vi handle med?

Mange producenter af varer og tjenesteydelser tror stadig – lidt naivt – at det handler om produktkvalitet – at have de rigtige varer. Men at kunne levere noget i en god kvalitet eller til den rigtige specifikation er bare adgangsbilletten – det er minimum. Det der i den sidste ende afgør om du får ordren, er om du er ‘Likeable’.

Det er i hvert fald pointen i den seneste bog om emnet, som har fanget min opmærksomhed. Vi har talt om serviceøkonomi, oplevelsesøkonomi og freakonomics, og nu er der en, der mener, at det hele handler om ‘Likeonomics’.

Er det noget med klik fra vennerne eller hvad? Nej, forfatteren Rohit Bhargava understreger, at det ikke handler om Facebook ‘Like’, men om noget meget dybere.

Basalt set siger han, at der er overvældende dokumentation for, at det er relationer og ikke logik, der driver de fleste af vores beslutninger. Vi træffer beslutninger ud fra, hvad der virker overbevisende og det vi tror på, men … vi tror mere på folk, vi godt kan li.

Dermed handler vores succes (i livet og business) ikke så meget om, hvad det er, vi skaber, men om der er nogen, der rent faktisk tror på os.

Nu kunne man så fristes til at tro, at likability bare handler om at være elskværdig – men så nemt er det ikke. I bogen dokumenterer Rohit Bhargava ret overbevisende, at der er fem grundlæggende principper, der driver vores likeability score:

Sandheden – ikke ærlighed, men sandhed forstået på den måde, at der er nogen, der har evnen til at sige det som det er uden omsvøb. Det er nødvendigvis ikke altid behageligt, men vi kommer til at stole på folk der har modet til at sige det, som det er.

Relevans – evnen til at formulere sit budskab på en måde, som giver mening eller som er vigtig for den, man står over for. Tænk bare på det modsatte, når en sælger står overfor dig og ævler løs om noget, der er fuldstædig irrelevant for dig i din situation. Skaber det tillid? Ikke specielt…

Uselvisk - at handle på en måde som gavner den anden eller en større helhed og nødvendigvis ikke en selv. Mærk selv efter. Tænk på en eller flere mennesker, du virkelig godt kan li – optræder de fra tid til anden uselvisk i forhold til dig? Præcis – nu ved du, hvad der menes med det.

Enkelthed – Steve Jobs, den store mester i enkelthed, sagde “ Der er så meget støj derude – det gælder om at have et meget klart budskab”. Enkle løsninger og budskaber er tiltrækkende for de fleste af os. (Det er her f.eks. EU har et problem – det er svært at holde af noget, der er så fandens kompliceret).

Timing – Har du en super god ven, der altid er der lige, når du har brug for det? Det er timing. Timing handler om, hvornår det er rigtigt at køre frem med sin ting, og hvornår det er klogt at forholde sig afventende. Der er nogen, der har en super fin fornemmelse for det her, og så er der andre, der opfører sig som den berømte elefant i glasbutikken – de sidste stoler vi ikke så meget på, for de har jo ingen fornemmelse for, hvad det her handler om.

De fem principper gælder for os hver især som personer, og de gælder for vores virksomhed.

Set fra min stol er de fem principper det mest enkle kursus i grundlæggende kundeservice jeg nogensinde har set – tankevækkende…

Dette indlæg har tidligere været bragt under min klumme ‘Mike’s Corner’ på Hotel Koldingfjords hjemmeside

Der bruges enorme kræfter på ledelsesudvikling, og det er
fint – men måske vi med al den fokus på udvikling af den gode
ledere misser, at vi i højere grad også bliver nødt til at forholde
os til den dårlige leder. Det er i hvert fald pointen i en ny bog
af Barbara
Kellerman med titlen “T href="http://www.amazon.com/End-Leadership-Barbara-Kellerman/dp/0062069160/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1343558796&sr=1-1&keywords=the+end+of+leadershiphttp://">he
end of Leadership”. I bogen får hele
ledelsesudviklings-industrien et ordentligt fur, for som hun siger,
der er noget rivende galt, når vi efter 50 år med fokus på
ledelsesudvikling stadig må konstatere, at kun 7 % af
medarbejderne stoler på deres nærmeste chef, og flertallet af dem
vurderer deres chef til hverken at være ærlig eller specielt
kompetent. Problemet er, at der gøres for lidt for at stoppe de
dårlig ledere, siger Kellerman. Det har jeg tænkt en del over,
siden jeg læste det – for det er jo fuldstændig rigtigt! Jeg
oplever igen og igen, at de lederaspiranter mv., der kommer til
træning/coaching hos mig, bliver sendt på ‘kursus’, fordi de har
potentiale eller fordi de udviser en adfærd, virksomheden gerne vil
belønne og bygge videre på – det er meget sjældent, jeg får en af
de der helt håbløse. Men jeg ved jo, de findes – for når jeg
coacher de dygtige, og vi taler om, hvad der er de største
forhindringer for, at de kan gør det, de ved, er det rigtige at
gøre – ja så er det jo ni ud af ti gange et spørgsmål om, at der
sidder en inkompetent leder et andet sted i systemet og spærrer
eller ligefrem saboterer det, vi har gang i. På den måde ‘koster’
de rådne æbler i systemet ofte en masse spildte kræfter. Hvorfor er
det, at så mange organisationer har et problem med at få luget ud i
de rådne æbler? Måske finder vi noget af svaret i en
ny undersøgelse offentliggjort af Harvard Busines. Ifølge
forfatterne er problemet ikke så meget at identificere de
handlinger, der karakteriserer en dårlig chef. Dét, dårlige chefer
gør, er kun en lille del af problemet. Det virkelig problem er de
ting, de IKKE gør. I artiklen identificerer forfatteren de 10
største syndere, der karakteriserer de rigtig dårlige ledere i
prioriteret rækkefølge med de værste først. Dårlige ledere:
Inspirerer ikke – ofte pga. af manglende energi og entusiasme -
dårlige ledere er passive. Reagerer ikke på dårlig performance, men
lader stå til. Sætter ikke en klar retning for holdet – de har
manglende vision og mål Evner ikke at samarbejde – involverer ikke
holdet, men foretrækker at arbejde solo Gør ikke det, de siger -
not ‘walking the talk’ Lærer ikke af fejl – mener selv, at de ikke
kan lære mere, men ved alt, hvad der er værd at vide Evner ikke at
skabe forandringer – de har et lukket mindset Udvikler ikke andre -
men er mere optaget af sig selv Manglende emotionel intelligens
som: lytter ikke, stiller ikke spørgsmål og udviser ikke interesse
for andre Læser ikke situationer godt, og træffer dermed dårlig
beslutninger Hver for sig er de her punkter alvorlige nok, men det,
der yderligere viser sig, er, at de rigtig håbløse ledere typisk
udviser en buket på 3-4 af de her karakteristika, og så er det
klart, at så er de ikke sjove at arbejde for eller sammen med for
nu at sige det pænt. Men præcis fordi de ikke gør noget, ligner det
ikke et presserende problem for ledelseslaget over dem. Det er
noget, vi skal have gjort noget ved på et tidspunkt … Men gør vi
ingenting ved det – ja så er vi jo selv blevet et punkt på denne
her checkliste. Så kig på dit team (og dig selv) med Nytårsfriske
øjne – har du noget, du skal have ryddet op i?