Harvard Business review har i sit Jan-Feb 2012 dobbelt nummer flere artikler der kigger på det interessante fænomen at glade medarbejder godt kan betale sig.

Så nu er det ganske vist

Det er en almindelig misforståelse at man når et mål ved at råbe højt nok om det. Eller man får en rød cykel ved at drømme om det hver dag (The Secret) – sådan hænger verden ikke sammen. Et resultat mål giver den nødvendige retning. Det er en kompas kurs. Så man ikke bare snurrer rundt om sig selv som en hovedløs høne. Men det er ikke ved at proklamere målet at man når det – ( Tænk blot på Vestas… ) der skal noget andet til.

Det der virkelig giver resultater er at holde fokus på processen. Process mål er meget stærkere en resultat mål. Som Lasse Zahl fra Pathfinder skriver på sin FB profil er fokus på at spille ‘vores bedste turnering ever’ meget stærkere end at råbe ‘we are the greatest…..’

Det kommer tit bag på folk at det er sådan – men tænk lidt mere over det:

Et resultat mål sætter dig meget let i offer rollen. Du bliver nemlig offer for det du ikke har styr på. De eksterne variabler – ( hvordan de andre spiller, modvind, regnvejr eller nye moms regler – vælg selv.)

Det eneste du har styr på er hvad du selv gør i en given situation. For at blive ved håndbolden så har du 100% styr på hvordan du selv spiller. Derfor er der større sandsynlighed for at du/vi når der hen hvor vi skal hvis vi definerer målet som “ Jeg/vi skal spille den bedste kamp nogen sinde” Derfor bliver process mål ‘krigerens’ valg. ( Det tema går igen og igen fra Samuraier i øst til Indianerhøvdinge i Vest)

Men det er ikke bare i sportens verden vi ser det her. Tænk på hvor mange adm Direktører der her ved årets start højlydt proklamere på Januar Kick Off at målet i år er ‘x’ Millioner i salg eller ‘y’ millioner i indtjening…. efterfølgende kigger de sig selvtilfredst i spejlet og synes de er nogen helvedes karle – sådan skaber man resultater!

Men de er jo noget fis… der er så mange esterne variabler uden for deres kontrol i den målsætning at det slet ikke er til at overskue.

Tænk hvis de i stedet gik ud og sagde i år vil vi overgå os selv i kunde service. Vi vil gøre det så godt i hver enkelt transaktion med vore kunder at de ikke kan lade være med at snakke om det til alle deres venner.

Hvad tror du det vil gøre for omsætningen? Ville de komme i den rigtige retning?
Hvordan tror du medarbejderene vil modtage den besked – er det nemmer at forstå hvad jeg skal når jeg møder i morgen end hvis jeg få at vide at i år skal vi nå en trilliard….

Ved hjælpe af øvelser, ”værktøjer”, naturen på bjerget og coaching m.v. vil vi, hver for sig og sammen, fokusere på at besvare nogle helt grundlæggende spørgsmål, de fleste ledere tumler med: Hvem er jeg og hvad er mit arbejde/min ledelsesopgave?

Du kan læse mere her

Vi har kun haft internettet som vi kender det i dag i 15år. Men innovations tempoet har været accelererende for nu at sige det mildt.
det betyder at du kommer til at opleve forandringer i den måde du bruger data og internettet i løbet af de næste 5 år som langt overgår hvad du har oplevet de sidste 15år. Hvad kommer det til at betyde i dit liv? Har du tænkt på det ?

Hvis du er over 30 år gammel vil jeg stærkt anbefale dig at bruge de næste 20 min på et kig ind i fremtiden…

Jeg ville ønske jeg selv havde skrevet det indlæg

Men du kan læse det her

Politikken bragte en notits om en undersøgelse fra Coachn Move som som påpeger at 6 ud af 10 mellem ledere nu brugere mindre tid på ledelse og mere tid på mål opfølgning

Og et par dage efter indrykker M E N C H en af deres skønne annoncer under titlen: ‘ Når far og mor skændes’ som er en anden vinkel på præcis den samme sag.

Det er altså ikke bare mig der har noteret mig det her skift

Komplekse tider og massive forandringer kræver ekstraordinært gode samarbejdes evner

Men da jeg fik regning var der et tillæg per person på 33kr fordi jeg havde bedt om 3 runde borde i stedet for det traditionelle U-bord — Facinating.!

Jeg har ikke noget i mod at betal Kr. 5 ekstra for dit og kr. 7.75 for dat når jeg flyver Ryan Air – sådan er low-cost modellen – men det generer mig virkelig at betale top dollar for et high-end produkt og så få den der bon på de 33 kr for en anden bordopstilling – underforstået: du har været besværlig, det koster.

Set fra min stol er det brand forvirring – Hvis man vil være et high end brand skal man lade være med at bruge low-cost pristaktikker.

I løbet af året er jeg i kontakt med rigtig mange ledere og selv om de hver især føler at det de går og tumler med er helt unikt og besværligt i lige netop deres branche eller virksomhed så slår det mig altid hvor meget ‘fællesnævner’ der ofte er på tværs af regioner og brancher.

For blot et par år siden var fællesnævneren ‘personale’, at finde, udvikle og fastholde gode folk. Men i de sidste 12-18 måneder har jeg noteret mig at der er sket et skift. Nu handler det meget mere om samarbejde – eller måske snarer om mangel på samarbejde.

Det er ikke så godt, for i en tid med iskolde forandringsvinde ved vi godt at det ikke er de stærkeste der overlever med de, der er bedst til at tilpasse sig de ændrede (markeds)vilkår.

Når den interne forandringshastighed bliver langsommere end den eksterne forandringshastighed, så dør organisationen – det er kun et spørgsmål om tid hvornår det sker.

Leder gruppen skal reagere synkront

En ting er at få den enkelte til at forandre sig – det er allerede en udfordring, men den virkelig udfordring er faktisk at vi skal have ledergruppen til at forandre sig samtidigt, – synkront – på samme måde som en fiskestime kan ændre retning på et split sekund når bare silhuetten af en haj toner frem. Det kan ikke nytte noget at fiskene begynder en længer diskusion om hvis skyld det er, at hajen kommer lige her eller om det ville være bedre at ligge stille, at vende om eller at dreje til højre – hvis vi bare var flere, større eller hvad det nu er så kunne vi håndtere det her.

At implementere forandringer synkront kræver er derfor et fantastisk samarbejde – masser af tillid, stærke realtioner og friktionsfri kommunikation i ledergruppen.

Hvorfor er der så ikke det?

Når virksomheden er i strid modvind og det er der mange der er lige nu – reagere den øverste chef ofte med øget ansvarliggørelse dvs. der sættes større fokus på den enkelte mellemleders mål og resultater. Logikken er at hvis Per, Poul og Pia hver især når nogen udmeldte delmål så får vi det bedst mulige slutresultat totalt.

I teorien er det logisk nok, men det er bar ikke det der sker. Jo mere den enkelte bliver ansvarliggjort – jo mere stiger behovet for klare afgræsninger i forhold til de andre i lederegruppen. Hvis jeg skal stå på mål for det her skal det være krystal klart hvortil mit ansvar går og især hvad der IKKE er mit ansvar. Konsekvenser er, at den enkelte mellemleder går i gang med at bygge siloer og jo mere ansvar man kan fralægge sig jo bedre.

Det der før var een virksomhed er nu blevet tre individuelle afdelingsterritorier. Ledergruppens møder bliver ikke et forum for samarbejde eller udvikling af fælles løsninger, men en forhandling mellem ‘høvdinge’ som er der for at forsvare deres territorier. Den underliggende agenda handler om at tilkæmpe sig flest mulige resourcer og tage mindst muligt ansvar.

Den øverste chef er ikke længere den der har det koordinerende overblik, den der samler. Den øverste leder bliver den der splitter.

Problemet er at i næsten alle de situationer hvor den øverste chef forsøger at placere et ansvar som på overfladen kan tilskrives en bestemt afdeling er der også et underliggende ‘vi’ aspekt. Ingen afdeling arbejder i et vacuum – alle er afhængige af det der sker i de andre afdelinger i større eller mindre grad.

Når køkkenet ikke kan holde sine budgetteret avance – for nu at tage en klassiker – er det så udelukkende køkkenchefen der har skylden? Køkkenet har en stor del af ansvaret det er korrekt, men var der ingen andre der kunne bidrage? Jo da, den måde bookingen tager bestillinger/sælger på, har stor indflydelse på avancen, den måde restauranten arbejder smitter også af på avancen osv.

I stedet for flere detaljerede numerisk mål – på dele af processen – har vi brug for færre. I stedet for ansvarliggørelse har vi bruge for at den enkelte tager ansvar . Men det er vigtig at forstå at der en verden til forskel på at tage et ansvar og blive ansvarliggjort.

Det handler om kulturen

Den øverste leder er nødt til at sætte fokus på at samle (lederegruppen) i stedet for at sprede. Det gør man ved at sætte fokus på de underliggenede processer frem for numeriske slutresultater. Det gøres ved at arbejde med fællesskab, tillid og åbne kommunikationslinier og frem for alt hele tiden at fremhæve det FÆLLES ansvar for en FÆLLES helhed.

I en stadig mere kompleks verden med nye krav og udfordringer næsten dagligt er, der ingen, der har alle svarene – opgaven skal løses i fællesskab.

Hvis du er mellemleder og læse dette tænker du måske – Ja! Klart det chefens skyld at vi har det dårlige samarbejde i lederegruppe – men så har du kun forstået halvdelen af dette budskab. For det spørgsmål du må starte med at stille dig selv er – hvad gør jeg selv i dagligdagen for at bidrage til det bedst mulige samarbejde…

“Be the change you would like to see” – som Gandhi så berømt formulerede det

Med højt hævet fane og et budskab om at det at ‘gå til bageren’ skal være en oplevelse har de taget os med storm. Fokus på kvalitet i alle led af oplevelsen: indretning , personale og fremfor alt i produkt kvaliteten.

Men nu er der pludselig sket noget – der er ingen blåbær i en blåbær muffin – skær man den igennem opdager man at der kun er nogen ganske få blåbær i det aller yderste øverst lag – resten er solid sandkage.

Lagkagehuset er røget i den klassiske fælde. I rejsen fra fra ny – til bestående er de faldet i og på vej til at blive stereotype – en blåbær muffin uden blåbær det behøver man ikke gå til Lagkagehuset for at få, det kan man finde mange steder…

Det er der en lektie i for os alle sammen – den største trussel mod en fantastik strategi er at du får succes…

Det at man kan deltage ude at flytte sig, uden at bruge tid på transport, uden at forurrene osv har en klar apeal til mange fortravlede mennesker.

Jeg fremhæver denne udvikling ikke for at være sortseer men for at illustrere at konkurrence kan komme fra de mest uventede steder – Online konferencer var store set ikke på radaren for bare 2-3 år siden. Når vi så kombinere det med den øgende interesse for ‘alternative steder’ a la Sdr Hou Spejdercenter og hvad det ellers kan være er der ikke noget at sige til at den etablerede del af branchen oplever faldende efterspørgsel.

Men, lur mig om møde markedet i virkelighed ikke er et marked med stigende efterspørgsel der i realiteten er ved at finde nye veje ….

Da automobilen blev opfundet, gik det hårdt udover dem der fabrikerede hestevogne – men det var ikke det sammen som at markedet for personlig transport var vigende – tværtimod eksplodere det marked efterfølgende pga af de nye muligheder….

Det flg har jeg sakset her : http://itmedia.hum.ku.dk/konferencer/

Konferencer
Onlinekonference

Den 13. KOSMOS-konference forventede 107 deltagere til København i 3 dage. Men da en askesky i april 2010 lammede det europæiske luftrum, var konferencen tæt på at blive aflyst trods 3 års planlægning.

ITMEDIA gav strategisk rådgivning om at gennemføre en onlinekonference i stedet og sørgede for det tekniske set up. Vi producerede en velkomstpodcast med information til deltagerne. Vi satte livestream, chatsystem og vejledningssider op i løbet af 2 dage. Og medarbejdere på SAXO-instituttet blev klædt på til at moderere og facilitere chatsystemet.

I stedet for 107 deltagere fulgte mere end 1700 unikke brugere med på livestreamen, og der var ca. 2000 kommentarer i chatsystemet. Konferencen blev udvidet med en ekstra dag for at få plads til alle indlæg, så det endte med 4 konferencedage i stedet for de planlagte 3 dage.

Konferencer med onlinedeltagelse

En konference er ikke længere kun for de få, der har tid og mulighed for at rejse. Nu kan du udvide dit publikum til alle interesserede i hele verden.

Med alt det arbejde der ligger i at arrangere en god konference for et fagligt netværk, hvorfor så ikke sigte mod et større udbytte end man kan opnå med en enkelt dag i København?

Få inspiration og hjælp til at engagere et større publikum i hele verden og til at skabe on line interaktion og debat mellem dine konferencedeltagere, både i auditoriet og på nettet. Mulighederne er talrige:

Skab opmærksomhed om dit arrangement med en velkomstpodcast.
Sæt et onlineforum op, så dine konferencedeltagere kan møde hinanden på forhånd.
Få livestreamet arrangementet så flere kan følge med.
Brug keynotespeakere der sidder andre steder i verden (fx via Skype).
Skab interaktion og debat med Twitter eller en anden backchannel-løsning.
Sæt dine keynotes i spil – inviter dem til debat i lydstudiet.
Kontakt ITMEDIA før din konference og få hjælp til den bedste løsning for netop din konference.