I dyb koncentration…

Alle 3 tårn blev bygget til tiden, og de blev stående!

Flotte konstruktioner og perfekt teamwork

Vi er meget stolte af dem, og øvelsen viser, hvor meget de har flyttet sig – og at de for alvor har forstået princippet om “Why, What og How”.

De er uden tvivl guld værd for deres virksomhed!

Man er nødt til at have en plan
Lyder umiddelbart som en simpel konstruktion, men det var nu alligevel en svær opgave at bygge et tårn, der holdt. Kun få grupper lykkedes med opgaven. Det fortæller, hvor vigtigt det er, inden man går i gang med en vision, at finde frem til teamets forskellige styrker, så man sikrer at komme hele vejen rundt og tage højde for, hvad der kan dukke op af udfordringer og forhindringer.

Why-how-what
En øjenåbner for deltagerne i den sammenhæng er også princippet om Why- How-What, som kan illustreres i flg. V-model:

Man skal være helt klar over, hvorfor man går i gang med sit projekt, og hvad man vil opnå med det – før man kaster sig hovedkulds ud i det. Skal tårnet stå i mere end 5 sekunder, kan det godt være, man skal stille nogle spørgsmål til sit projekt, så man kan finde den rette konstruktion, der kan bære det.

Der blev lyttet intenst…

…og tænkt tilsvarende

Højt til loftet
Vi var også nødt til at flytte tankevirksomheden udenfor i perioder, for det integralteorien kræver en dybere form for refleksion, hvor der er nødt til at være både plads og tid til rådighed, for at det kan bundfælde sig.

En teori om alting
Integralteorien går i korte træk ud på, at alt er en del af noget andet – og alt har en inderside og en yderside. Det kan illustreres i en fire kvadrant model:

Både simpel og kompleks
Ken wilber har udviklet integralteorien og kalder den en teori om alting. Og selv det lyder af meget, er det ikke helt ved siden af, for med de fire kvadranter er man i stand til at analysere på helheden i det problem, man arbejder med. Teorien kan forstås og arbejdes med på flere niveauer. Både den simple og den mere kompleks dybdegående analyse, hvor flere begreber i integralteorien udfoldes. Vi gav deltagerne om i grupper at lave en analyse af en af deltagernes hotel. Det kom der mange interessante diskussioner ud af.





For gennem en sådan analyse er man i stand til at se, hvor der er ubalancer i virksomheden, og hvor man dermed skal sætte ind for at skabe balance i helheden. Og så er det jo lige pludselig, at det rykker! Læs mere om integralteori her.

Dag 2 stod på kulturworkshop, hvor vi gennemgik spørgsmålet om virksomhedskultur. Hvad skaber en high performance kultur? Hvordan kan det være, at spørgsmålet om kultur er vigtigt? Hvad sker der i en virksomhed, som har en svag kultur? Faktisk alt det som er centralt i nederste venstre kvadrant i integralteorien.

Kommunikation og problemløsning på arbejdspladsen

Teorien fra dette tema er hentet fra Dr Charles Margerisons og Dick McCanns “Communication and Problem Solving at Work” (five skills to improve performance), som giver 5 bud på vigtige færdigheder i evnen til at løse problemer.

Nogle mennesker er gode til at stille spørgsmål til problemer, nogle er rigtige gode til at finde årsager til dem, nogle er rigtig gode til at opsummere hvad problemet egentlig går ud på, og endelig er der nogle, der hurtige til at komme med løsningsforslag og organisere hvordan det skal gøres. Modellen er et meget effektivt værktøj under møder, når et team skal løse problemer og få alle involveret.



Vi sluttede halvvejsmødet af med at deltagerne i grupper skulle lægge en plan for, hvordan de skulle nå i mål med deres afsluttende projektopgave for dette modul. Udfordringen er at få alle delopgaverne kædet sammen til den afsluttende opgave – og ikke mindst hvordan tiden skulle stuktureres sideløbende med en hektisk hverdag med masser af aktuelle udfordringer. Det gav lidt panderynker, men det var også en lettelse at få lavet en hångribelig plan for resten af modulet.

Børsen havde i fredagens Executive tillæg 3 artikler, der alle slår på et tema vi har været omkring ved flere lejligheder på to Grow’s diplomlederuddannelse:

1. Kun de stærkeste overlever opsvinget
Med rubrikoverskriften “kunder vil se værdi”.

2. Strategisk nytænkning
Skrevet af Steen Hildebrandt. Vi vidste godt, der var for mange ting, som den kortsigtede optimeringspraksis ikke tog hensyn til.

..Det vigtigste er en forretnings model der tager udgangs punkt i at det væsentlige er levende systemer…

3. Skab dit eget momentum

…ved at skabe nye værdier for sine kunder skaber man virkelig vækst…

Ud på den anden side – en ny begyndelse
Jeg har desuden lige set et videoklip med en af Deutche Bank’s cheføkonomer, som forklarer, hvorfor det her ikke handler om et lille dyk i vækstkurven – men er en længerevarende forestilling.

Også Wired magazine i denne uge en artikle med overskriften: “This crisis is not just the trough of a cycle but the end of an era. We will come out not just wiser but different.”

På min egen blog har jeg skrevet om de her tendenser tilbage i august – Getting to grips with the big shift.

Vi brugte en del kræfter på at arbejde med Team V-modellen og teamforståelse. Team V-modellen er kort beskrevet en model over den proces, der skal til for at skabe et stærkt team.

Først skal man bruge tid på at skabe tillid, en fælles forståelse og afklaring af forvententninger i gruppen – og definere gruppens mål og og indbyrdes roller (ved at arbejde sig ned gennem den ene side af v’et). Det kan man gøre ved at lave et ‘team manifest’ ud fra nogle centrale spørgsmål, der skal klarlægge gruppens potentiale:

Først da er man klar til at skabe et ‘commitment’ i gruppen og lægge en plan for udførelsen af et givent projekt (ved at arbejde opad gennem den anden side af v’et)

Vi arbejdede med forskellige øvelser, der havde det formål at øge forståelsen for Team V-modellens funktion og vigtighed i gruppeprocesser – så budskabet ikke kun blev forstået intellektuelt, men af hele kroppen.

Men vi er en lille virksomhed – det er vi ikke bange for at indrømme – faktisk gør vi en dyd ud af det – det giver os stor fleksibilitet og et minimum af bureaukrati. Umiddelbart er den eneste ulempe, at man kan komme til at mangle ressourcer. Enten i form af kompetencer eller i form af ekstra hoveder og hænder. Derfor har vi allieret os med nogen andre ’små’ om. hvordan vi kan arbejde mere sammen og bruge hinandens stryrker – vi vil gerne flytte os fra independence til Interdependence. Vi har i 2009 intensiveret vores samarbejde med Mike Hohnen, Lotte Pedersen, Lothar Friis og Iben Marburger. Læs mere om vores interdependence team her.